28 Апр, 2011

Как люди становятся хамелеонами (а также о тупых программистах и работе-болоте:)

Почитал статью Виктора Ронина, который ведет блог об IT-бизнесе, о тупых программистах, и захотел написать снова про свои «рабочие вехи» — так получилось, что одно время я много работал как раз с «тупыми программистами». Только тему решил немного расширить, т.к. за этот год довелось поизучать не только их, но еще и тактику имитаторов в других отделах (маркетинг, бухгалтерия, служба поддержки и — как ни удивительно — менеджмент).

Что я имею в виду, когда называю кого-то имитатором? Вот вам для начала ситуация из жизни:

Новый программист официально принят на работу в крупную компанию. Искали его больше трех месяцев, брали под задачи определенного проекта, «встроили» в отдел b2c разработок, в котором еще 6 человек. Программист не из дешевых, хорошего уровня. Через месяц случайно узнаю, что ему дали задание «знакомиться с системой», но вообще он уже три дня он сидит без работы.

Потом выяснилось, что с ним в принципе даже не обсудили план работ и загрузку на ближайшие месяцы, не было ни одной встречи с официальным руководителем отдела. При этом по проекту в работе должно быть штук 5 задач с готовым ТЗ плюс перспективный список из 30 пунктов, плюс разные мелкие текущие доработки.

Вопрос: кто здесь тупой программист, кто умный имитатор, а кто идиот окажется виноват пострадает в итоге?

Честно говоря, где-то год назад я думал, что такие ситуации бывают, но редко. И что людям просто не везет, когда они попадают в такие компании с такими процессами. Оказывается, что я ошибался. Такое встречается часто, и особенно часто — в крупных компаниях. Вот эта статья, которую я дальше тоже буду цитировать и дополнять своим опытом, тому очередное подтверждение. А это — просто отвал башки

Жизнь хамелеона как она есть

В природе хамелеоны — безобиднейшие существа:) Лазают по деревьям, в полсекунды ловят языком насекомых, могут независимо вращать глазами, смотрят на мир с круговым обзором, и быстро-быстро меняют цвет и рисунок тела. Собственно, из-за этой способности к мимикрии им стали подражать и люди — менять цвет, подстраиваться под окружающую действительность какой бы она ни была, и т.д. Вот только один аспект люди не учитывают (или не хотят учитывать): хамелеоны в природе изменяют окраску тела на самом деле не для мимикрии и защиты от хищников, а — кто бы мог подумать — для коммуникации с представителями своего вида в первую очередь! (пруфлинки в википедии)

Жизнь хамелеона в нечеловеческих условиях))

Теперь вы понимаете, почему я готов называть «имитаторов» скорее разбойниками и паразитами, а не хамелеонами:) Имитаторы не стремятся менять цвет, чтобы коммуницировать. Имитаторы стремятся получать ресурсы, информируя окружающих о своей бурной продуктивной деятельности. Ключевое слово: информируя.

Имитатор отличается от обычного работника несколькими заметными свойствами:

  1. Он всячески показывает, что выполняет важную и нужную работу, и работает много.
  2. Он уходит от конкретики; из его красноречивых, многословных объяснений вы никогда не поймете, что он делает.

Очень часто этому сопутствуют псевдо-генерация идей в попытках запутать и отказаться позже от принятия решения, подстройка под собеседника и соглашательство с любыми идеями, постоянное откладывание решений и задач на потом («идея понятна, но надо подумать над этим N месяцев»). Имитатор в принципе не уверен, что надо делать «именно эту задачу», ведь требования могут поменяться, поэтому зачем работать впустую — лучше подождать и отложить, а там само рассосется.

Откуда берутся имитаторы?

Самое плохое в ситуации с имитаторами, что это явление не поражает только одного человека — оно скорее связано с характером управления коллективом и политикой компании. При безграмотном руководстве люди становятся имитаторами, даже не желая того.

Здесь можно вспомнить (и дополнить) историю со сказками для девелоперов, о которой я писал раньше. Тогда начальник отдела b2c разработок на мои вопросы и предложения оптимизировать работу системы именно под b2c привел такую цитату из какого-то блога:

«Как консультант вы можете попасть на предприятие и ужаснуться тому, насколько нелогично все устроено. Я бы посоветовал вам в этот момент остановиться и поразмышлять, отчего все вокруг работает уже довольно долго, может быть не так успешно, но работает, и кажется вам при этом нелогичным?

Нелогичными обычно бывают выводы наблюдателя, а вовсе не поведение наблюдаемых. Вы не видите логики потому, что цель, которую вы поставили перед собой, для вас очевидна, и ее нельзя добиться тем способом, который сложился исторически. Но это вовсе не означает, что поведение системы нелогично. Просто вы не успели заметить интересов и целей других участников системы. Именно баланс интересов всех участников и приводит к формированию логики данной конкретной системы».

Ну, проще говоря, у тебя есть цель, это хорошо, но наша система так работает уже 10 лет, и все получалось, поэтому нужно учитывать мнение всех, а не только твое, так что в целом «не зная броду, не лезь в воду».

Суть здесь очень простая: цель, которую ставит перед собой имитатор, вовсе не означает, что его поведение в системе нелогично. Просто эта цель обычно не совпадает с вашей:)

  • То есть, например, мне важно было «всего лишь» организовать онлайн-продажи, и для этого спланировать развитие проекта, спрогнозировать сроки, получить техподдержку для маркетинговых акций.
  • А для начальника централизованного отдела b2c разработок важно — сохранить прежний процесс, который позволяет ничего не планировать, не вести отчетность (как-нибудь покажу, какой мне отчет однажды прислали), не соблюдать очередность выполнения задач (приходит, например, любовница знакомая из соседнего отдела, просит что-то сделать вне очереди — и «мы же не можем ей отказать»), не менять ничего в структуре системы (ведь она уже заточена под b2b, зачем что-то придумывать), и т.д.

Думаю, понятно, что в ситуации, описанной в самом начале текста, имитатором выступает тот же начальник отдела b2c разработок, который стремится сделать хорошего программиста тупым, а идиотами — всех тех, кто отвечает за продажи по этому проекту (ведь он за рентабельность не отвечает, за ним лишь «вечная» техническая часть)…

Как вычислить имитатора?

Бывает сложно понять «имитаторский» подход на собеседовании, когда вы только устраиваетесь на новое место работы. Но уже через пару месяцев можно легко заметить черты, характерные для такого стиля поведения. Задайте себе такие вопросы:

  • Кто всегда уходит с работы позже других?
    Логика имитатора: чем позднее человек засиживается, тем больше другим кажется, что он активно работает.
  • Кто давно не был в отпуске (или сильно этому сопротивлялся)?
    В здоровом коллективе люди способны подменить друг друга, но имитаторы часто просто незаменимы.
  • Кто предпочитает работать, а не обсуждать и планировать?
    Даже в идеальных проектах найдется, что улучшать. Появляются новые сотрудники, которых надо вводить в курс дел, новые требования. Имитатор против обсуждений и «говорилен». Во-первых, он не умеет рассказывать, слушать, отдавать знания. Во-вторых, он боится это делать — ведь тогда кто-то может освоить его участок работ, и он потеряет незаменимость (отсюда частенько, кстати, и проблемы с отсутствием документации или корпоративных хранилищ документов, которые все «никак не доходят руки создать»)… В-третьих, ему некогда — он ведь очень занят.
  • Кто часто недоволен?
    Всем и всеми. Когда работу сопровождает постоянное ворчание о «некачественных инструментах», «глупых менеджерах», «плохих решениях», «кто это сделал», «ну тупыыыые!», но при этом существующие процессы не меняются годами, и более того — защищаются вплоть до… Мда.
  • 10 лет на одном месте? Да, это скорее всего имитатор…
    «Костяк» имитаторов, работающих по 10 и более лет на одном месте — это реальность. Своими глазами не раз наблюдал поведение «вечноработающих», которые даже под дулом камер по нескольку часов спят на своих рабочих местах:), весь день обсуждают исключительно новостную ленту, «приходят в гости по утрам», и т.п. При этом этих людей всячески поощряют за долгий срок работы и верность компании — дабы другие завидовали и не думали отсюда уходить. Это называется «снижением текучки кадров», «программой лояльности», «наш сукин сын!»…
  • Кто периодически говорит об увольнении?
    Имитаторы редко увольняются. Хотя периодически говорят об этом. Болото поменять на бурный поток — это тяжело, к тому же в глубине души имитатор понимает, что растерял многие профессиональные навыки.
  • Как приходят и уходят из компании хорошие специалисты?
    Когда люди, которых вы считаете профессионалами, приходят на новое место и уходят через год — это всегда тонкий толстый намек на проблемы в организации…

Кстати, зарплата у имитаторов на самом деле редко очень высокая — для них это не главное, «стабильность» намного важнее. Поэтому в критические моменты никогда не рассчитывайте на поддержку имитатора — он сделает все ради того, чтобы сохранить свое положение, а не внедрять какие-то изменения или проявить свою позицию.

Что делать, если вы попали в среду имитаторов?

Этот вопрос, как вы поняли, стоял и передо мной. Больше года я искал на него ответ:) и наконец нашел принял решение.

Перед тем, как написать свои варианты ответа, хочу сказать, что имитаторство как стратегия несет в себе большие риски в первую очередь для вас как специалиста: в какой-то момент прекращается ваш профессиональный рост, снижается скорость выполнения работы, перенимаются плохие привычки, соответственно, и ваша ценность на рынке труда начинает падать. И чем дольше вы «мимикрируете», тем сложнее потом становится снова вернуться в нормальное рабочее русло (отсюда и «долгожительство» имитаторов в компаниях, конечно).

Поэтому вариант «встроиться в систему», подстроиться под существующие процессы я лично в принципе не рассматривал (бы) уже через 3 месяца после работы в такой компании. Остается два варианта:

  1. Попытаться изменить систему
  2. Планировать увольнение

Сложность первого варианта в том, что изменить систему получится только изменив (или сменив) руководство. А для этого надо либо спланировать и организовать его обучение, продумать и предложить новую схему взаимодействия, либо пытаться активно «поднимать шум и сор» наверх и на этой волне раздавать всем по заслугам.

Пример из практики:
Один из менеджеров среднего звена пригласил меня побеседовать и сообщил, что «ты меня и мой отдел напрягаешь, мне это не нравится». А напрягал я их тем, что требовал реальную статистику, аналитику по каналам продвижения, соблюдения сроков и т.п. Дружить с этим начальником с учетом всей этой псевдо-работы мне нужды не было, поэтому я просто пошел на конфликт, чтобы отстранить его от дальнейшего участия в проекте. Высказался публично устно, а затем подкрепил таким письмом:

«Вопрос с проектом решается очень просто — если ты собираешься дальше брать на себя какие-то задачи по нему, будь готов к тому, что я буду тебя напрягать и дальше, т.к. те рабочие процессы, которые были по этому проекту, и те результаты, которые получались — это мягко говоря позор для профессионала, грубо говоря — профнепригодность и основание для разбора полетов. Я этого не начинал и не собираюсь делать, но и отвечать за чужую работу, брать ее на себя, и тем более встраиваться в это тоже не собираюсь. Поэтому если хочешь, чтобы все было спокойно и честно, относись, плз, к чужой работе с уважением. И тогда, надеюсь, не будет двухмесячных задержек с оплатами, отписок по почте, «забывчивости», попыток перекинуть свои задачи и т.п. И тогда не будет с моей стороны «напряжения», чистки труб, выноса говна на поверхность и прочих показательных выступлений».

После этого процесс у нас наладился — мне перестали давать «обратную связь» из этого отдела, мы перераспределили бюджет и зоны отвественности, определили сроки и поняли реальные существующие проблемы… Здороваться с этим начальником не перестали, к слову — он ведь умный имитатор:)

Конечно, провернуть что-то похожее с вашим руководством намного сложнее, особенно если оно не хочет учиться, а хочет только учить…

Что делать с работниками-имитаторами?

Очень сложно двигаться не к тем целям, не с теми людьми и не тем способом:) Поэтому — что с ними еще делать?

Если вы простой сотрудник и не хотите работать в такой «структуре», просто делайте свою работу, отказывайтесь выполнять чужую — и пусть неэффективные сотрудники выглядят неэффективными. Возможная цель на ближайший год — максимизировать доход и добиться изменения процесса либо подыскать за это время себе более подходящую компанию.

Если вы менеджер, и имитатором выступает менеджер среднего звена — стоит пытаться убирать его с руководства; если просто сотрудник — провести пару бесед и увольнять не мешкая, если не доходит. Потому что тут так: или вы, или (когда-нибудь) вас! Болото затягивает — достаточно оступиться…

Понравилась статья? Подпишитесь на рассылку по e-mail — получайте обновления первыми!

Ну а это в качестве бонуса — очень хорошая презентация:

Дмитрий Разахацкий

Этот сайт посвящен интернет-маркетингу во всех его проявлениях. Автор сайта более 15 лет занимается различными проектами в интернете начиная от небольших блогов, заканчивая сложными веб-сервисами и крупными международными интернет-магазинами. Подписывайтесь на рассылку, чтобы быть в курсе обновлений!

Вам понравится

комментариев 11

  1. На всякий случай, чтобы не потерялось, основное из статьи Виктора Ронина (см. ссылку выше).

    «Мой друг очень хороший программист – высшего пилотажа. И с его высоты большое количество программистов кажутся откровенно плохими. Выгодно ли фирме иметь таких программистов или не выгодно? Тут у нас как раз и разошлись мнения…»

    Приводятся описание точек зрения программиста, менеджера и предпринимателя на этот вопрос, различия в восприятии результата, эффективности, инструментов оценки.

    Например, как мыслит программист: а) берем факт о случившейся ситуации, где эффективность другого программиста была низкая б) из этого факта делается индукция, что у программиста эффективность низкая в) вся ситуация рассматривается в статике и с точки зрения, что плохой программист отнимает время хорошего (на доработки, обучение, и т.п.) Все это выглядит так, что одновременно происходит расход ресурсов на плохого и хорошего и доход от выполнения задачи. На самом же деле расход и доход динамичен. Он происходит в разные моменты времени.

    Пример: в компании 30 плохих и 3 хороших программистов. Если мы принимаем точку зрения 3 хороших, то увольняем всех плохих и ждем, пока хорошие сделают всю работу. Они делают ее последовательно. Плохие были менее эффективны, но делали работу параллельно. Итого: вместо выпуска через месяц и получения дохода, выпуск происходит через три месяца, фирма выпускает продукт позже и увеличивает издержки (недополученная прибыль, потеря части рынка и т.п.).

    Логичное решение в такой ситуации: к трем хорошим программистам нанять еще трех плохих, и они по быстродействию (даже последовательному) станут быстрее, чем 30 плохих. Однако, это хорошо масштабируется в случае с 1-5 хорошими программистами, плохо — с 5-50, и не масштабируется вообще с 50-500. Поэтому для увеличения прибыли и сокращения сроков компании проще нанять 50 хороших программистов и 500 плохих, чем 100 хороших.

    И еще одна особенность. В формуле «прибыль = доход – расход» и доход, и расход являются не константами, а функциями! Т.е. если фирма имеет большие продажи, то доход от одной и той же функциональности может быть разный. Если доход $10k при расходах $1k и $7k, то отличие хороших и плохих программистов очень чувствительно (т.к. это изменяет прибыли от 90% до 30% дохода). А если доход $100k, то разница между хорошим и плохим программистом становится менее чувствительной (99% и 93%).

    Из-за невозможности нанять сразу много хороших программистов и больших издержках при более позднем выпуске продуктов, большим компаниям выгодно распараллеливать работу, нанимая средних и плохих программистов. Благодаря увеличению продаж и улучшению процессов, они могут приносить прибыль, причем при определенных условия прибыль не многим меньше, чем хорошие программисты.

    Выгода использования плохих программистов растет с увеличением соотношения прибыль/размер задачи и с оптимизацией процессов компании!

  2. Алекс:

    У меня был точно такой же хамелеон — начальник на прошлой работе, кстати в крупнейшей IT-компании Беларуси!
    Он умел оч красиво говорить, особенно при руководстве, всегда им угождал, постоянно ездил на курсы и семинары и поэтому достаточно неплохо рос по карьерной лестнице. Была даже целая схема действия…

    Кстати, женщину — предыдущего руководителя отдела, он успешно сместил до своего зама. Как так?!! Женщина проработала в компании около 20 лет (практически с основания), делала практически весь план продаж отдела с перевыполнением, маржа по её договорам также была бешеной на зависть другим департаментам, сейчас с уверенностью скажу — она превосходный маркетолог, сейлз и человек, просто у которого можно поучиться…

    И после всего этого её смещают до зам. начальника отдела…

    Здесь, на мой взгляд, один ответ — рано или поздно хамелеона съедят или лишат возможности перевоплощения и тогда ему придётся несладко…

    • да, я о том же: перевоплощение, разноцветность и другие приобретенные навыки — это хорошо для кармы, если не злоупотреблять :) съедят или нет — вопрос спорный, но вот то, что в компании растут издержки и риски — это точно. «не съедят — так угробят» :)

  3. Антон:

    примерно о том же, только про продажи + практики «повышения-понижения тона»
    http://subscribe.ru/archive/economics.school.diagnostics/201105/02224336.html

  4. Дмитрий Разахацкий:

    Еще один неплохой примерчик.

    Ситуация: необходимо из бухгалтерии передать двум сотрудникам документ; это можно сделать только лично в руки либо заказным письмом по почте; сотрудники — в одном офисе, бухгалтерия — во втором офисе на другом конце города; дорога туда-обратно на транспорте занимает около трех часов. Вот что пишут из бухгалтерии:

    «Я прошу и меня понять. У нас тут почты нет, она очень далеко. Я должна тогда отправить вам вечером после работы, заполнять бланки, по адресам, по которым вы зарегистрированы, затем следить, чтобы заказные уведомления до меня дошли и не потерялись нигде, значит, я должна буду ехать за ними на почту. Днем я не могу отвлекаться, у меня оооооочень много работы. Я даже на обед не хожу. А поздно вечером стоять в очереди на почте (они там очень большие) у меня нет физических сил. А почему бы Вам не проехаться, здесь метро рядом, а если есть метро, то это не далеко, да и в рабочее время ведь.»

    И правда, почему?.. :)

  5. Ааа, отличная статья по этой же теме:
    Почему вам никогда не стоит работать в больших компаниях
    http://lifehacker.ru/2012/02/08/office/

  6. Еще одна статья об этом же:
    Феномен безбилетника: сколько “зайцев” в вашей компании
    http://mindspace.ru/2478-fenomen-bezbiletnika-na-kom-edut-zajtsy-v-vashej-kompanii/

    Цитата:

    В маленьком стартапе, где трудится 9 сотрудников, 50% работы выполняет 3 человека. В компании среднего размера (500 сотрудников) 50% работы — на плечах 22 человек. Но если взять гигантскую корпорацию с 20 тыс. сотрудников в штате, то 50% работы выполняет 141 человек. Как вам такая “конверсия”?

    Еще в 1960-х гг. Дерек Прайс, изучив вопрос производительности труда в организациях, вывел формулу социальной лени. Чем больше организация, тем меньше людей в ней полноценно работает…

  7. Дмитрий:

    Главу избиркома японского города Сэннан оштрафовали за карточные компьютерные игры на рабочем месте. Чиновник за год потратил на развлечения 281 рабочий час, за что и обязан будет единовременно выплатить $7,6 тыс. штрафа. Кроме того, в течение двух месяцев из его зарплаты будут вычитать по 10%. Как сообщают японские СМИ, в местных административных организациях игры с рабочих компьютеров обычно удаляются — однако этот компьютер сисдамины почему-либо пропустили. Об этом упущении вышестоящему руководству доложили неравнодушные коллеги чиновника-игромана.
    http://marker.ru/news/556281

  1. 11.01.2012

    […] Я перестал работать на некомпетентных управленцев и вместо этого решил учить их работать правильно […]

  2. 15.07.2012

    […] можно почитать на inc.com (правда, на английском), ну и про борьбу с имитаторами я уже как-то […]

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *

шестнадцать − 12 =

Нужны советы по продвижению сайта? Подпишись сейчас!